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Las empresas necesitan encontrar formas de mejorar la capacidad de adaptación de sus personas cuando las cosas no van bien.

Klever Tee Time / Redacción

Muchas organizaciones luchan para sobresalir ante los cambios que surgen a través del tiempo. En algún momento u otro, se enfrentan a desafíos que los obligan a modificar las formas en que hacen las cosas para poder seguir cumpliendo las expectativas.

Algunos lo hacen mejor que otros, y por lo general se reduce a la confianza que sienten acerca de la capacidad de sus equipos para absorber interrupciones. ¿Qué pasa con los equipos que tienen éxito tras recuperarse de una interrupción? Lo anterior y las investigaciones en curso sugieren que la inteligencia de enjambre podría ser parte de la respuesta.

La inteligencia enjambre se refiere a las formas en que se comportan los organismos descentralizados y auto organizados. Es lo que hace que las hormigas, las abejas, los pájaros y los peces muestren comportamientos colectivos sofisticados que incluso los humanos pueden encontrar inspiradores, por ejemplo, su manera de buscar alimentos o distribuir el trabajo que debe hacerse en una colonia.

En las colonias de hormigas, las hormigas pueden intercambiar lugares rápidamente cuando ocurre una interrupción: son instintivamente intercambiables. Por ejemplo, si están buscando comida y un perro se interpone en el camino, reconocen que algo disruptivo ha sucedido y rápidamente intercambian tareas con el fin de proteger la colonia. Su capacidad de saber cuándo cambiar, sin que nadie se lo diga, es lo que les da la capacidad de recuperarse y adaptarse a situaciones que ponen en peligro la vida. Dado que este comportamiento sólo es posible a nivel de la colonia, nos referimos a él como autocuración colectiva.

Extrapolando esta idea a los humanos, la auto-sanación colectiva ocurre a nivel del equipo, no del individuo. Se habilita cuando los miembros del equipo toman la iniciativa de intercambiar tareas, incluso si esas tareas están fuera de sus funciones tradicionales. De esta manera, se vuelven intercambiables, de la misma manera que las hormigas, como una estrategia para adaptarse a situaciones inesperadas.

A través del entrenamiento, los equipos pueden  desarrollar un instinto de intercambiabilidad que los hace muy efectivos en la autocuración colectiva. En esencia, hemos aprendido hasta ahora, que son tres las características clave las que otorgan a estos equipos de autocuración una formidable capacidad de adaptación. Las tres técnicas siguientes pueden inspirar a tu equipo a recuperarse de las interrupciones más rápidamente.

Hacer las cosas, independientemente de quién lo haga.

Dado que todos los miembros de un equipo de auto sanación están enfocados en el mismo objetivo, no se quedan atascados discutiendo sobre quién debería estar haciendo qué, simplemente ven lo qué hay que hacer y hacerlo.

Este es un comportamiento que observamos en equipos de trauma en medio de la pandemia. Por ejemplo, como parte de la planificación de Covid-19, se preguntó a los médicos si se sentirían cómodos en caso de ser desplegados fuera del hospital o a otros hospitales.

Al pensar en esa pregunta, muchos miembros de estos equipos de salud se dieron cuenta de que aunque no habían trabajado en un servicio en particular durante un tiempo, podrían ir allí. Y algunos de ellos terminaron diciendo, “conéctame donde me necesites”. En el pasado, había que respetar una jerarquía fuerte y unos papeles muy rígidos. A nadie se le permitió realizar tareas fuera de su papel.

Sin embargo, la pandemia desafió esa jerarquía, ya que los miembros del equipo comenzaron a trabajar fuera de su alcance tradicional para aliviar la carga de trabajo del equipo y mejorar sus capacidades. Aunque al principio, la idea de hacer tareas que convencionalmente pertenecían a otra especialidad era inquietante, los miembros del equipo nos dijeron que cuando las cosas se vuelven sombrías, es posible ser intercambiables.

Aproveche el liderazgo distribuido.

Los equipos de auto sanación adoptan una mentalidad de entrenamiento cruzada para ayudarse mutuamente a aprender a llenar los vacíos cuando un miembro del equipo no puede. No importa si eres el líder o no. Lo que importa es que todo el mundo esté listo para dar pasos y asumir tareas fuera de su papel si es necesario.

Esto sucede a menudo en equipos que dan respuesta a emergencias. A diferencia de los equipos de trauma, que tienen una composición establecida, los equipos de respuesta de emergencia están compuestos por quien esté disponible en ese momento. Por lo tanto, un equipo podría terminar con muchos paramédicos o algunos paramédicos, con el departamento de bomberos o ningún departamento de bomberos, o incluso con un equipo de respuesta de emergencia estudiantil. 

Tienen que funcionar como sea y dónde sea y esas circunstancias, inevitablemente requieren el intercambio de tareas, particularmente entre los profesionales capacitados. No es raro que las tareas de liderazgo sean redistribuidas o asumidas por quien esté mejor equipado para liderar en el momento. Por lo tanto, si algo sucede, pueden volver a trabajar lo más rápido posible.

Realice los límites de su propia experiencia y busque ayuda cuando sea necesario.

Los equipos de auto curación entienden que cuando las cosas salen mal, no hay lugar para personas con grandes egos. En caso de cometer alguna equivocación o error, deben aceptarlo de inmediato para que el equipo continúe operando como una unidad.

La jerarquía es una condición innata de los humanos, y ningún equipo humano está exento de su influencia. Aunque es altamente eficaz, el intercambio de tareas de liderazgo en los equipos de respuesta a emergencias no es sencillo, sino que requiere cierto grado de conocimiento.

A veces, un evento desencadenante induce a una persona del departamento de bomberos a saber que debe asumir una tarea de liderazgo, aunque se suponía que el paramédico debía realizarla. En esas situaciones, la conversación debe elaborarse cuidadosamente para que todos en el equipo sepan que el cambio ocurrió fue debido a las circunstancias, no por un juicio de incompetencia.

En los equipos militares de salud, la jerarquía está doblemente establecida. Hay una jerarquía con respecto al rango militar y también una con respecto a la cultura del cuidado de la salud. En estos equipos, la cuestión del ego surge naturalmente. Sin embargo, en situaciones desplegadas en las que los recursos son escasos y el peligro es inminente, los miembros del equipo deben permanecer abiertos.

Debido a su experiencia de implementación, han estado expuestos a una variedad de situaciones y, si es necesario, pueden realizar tareas como anestesiólogos o enfermeras en una unidad de cuidados intensivos. Pueden ayudar con el manejo de las vías respiratorias. Y eso está bien, porque estos equipos están dispuestos a aceptar que alguien menos profesional podría poseer las habilidades necesarias en un momento crítico.

Como estos equipos nos han enseñado, la autosanación colectiva exige que los miembros del equipo entiendan que el grupo es más importante que el individuo. Aunque es sensato, no es una premisa fácil de abrazar. En los insectos sociales, como las hormigas, la autocuración colectiva es una habilidad natural. Las hormigas son muy primitivas: no pueden tomar decisiones por sí mismas, y su sistema organizacional es biológico, no social. Debido a eso, no tienen la capacidad de discutir sobre quién es más importante o quién tiene las mejores ideas. Pero los humanos lo hacen, y esto crea desafíos.

La autocuración colectiva en equipos humanos no es un rasgo natural; debe ser nutrida y desarrollada. Como nos mostraron los equipos de respuesta a emergencias, los equipos policiales SWAT, los equipos de trauma y los equipos militares de salud, esto requiere una fuerte mentalidad de aprendizaje y enseñanza. Sabes que has alcanzado el oro cuando tienes un miembro del equipo dispuesto a adquirir conocimientos y aprender habilidades y actitudes fuera de su ámbito profesional. 

Y esta mentalidad implica que cualquier tiempo disponible para los miembros del equipo se utiliza para entrenar y reentrenar para que no haya brecha o falta de competencia cuando se trata de un evento inesperado.

Los líderes que tratan de mantenerse al día con los desafíos en constante cambio de nuestra sociedad deberían reflexionar sobre algunas preguntas:

  • ¿Nuestros equipos interactúan actualmente de manera que posibiliten una capacidad de autocuración colectiva?
  • Si no es así, ¿pueden evolucionar nuestros valores organizativos, roles, responsabilidades y mentalidad de manera que permitan la auto sanación colectiva?
  • Si abriéramos oportunidades para trabajar fuera de nuestras tareas o funciones asignadas, ¿Sería posible?

Aunque las respuestas a estas preguntas podrían no ser sencillas, al menos deberían provocar el pensamiento.

A los jefes les gusta cuando aparecemos con capas heroicas, pero eventualmente, antes de lo que imaginamos, cada héroe se cansa.

Klever Tee Time / Redacción

Somos maestros narradores. Nos contamos historias fantásticas para motivarnos a hacer grandes cantidades de trabajo en pequeñas cantidades de tiempo. Anotamos tarea tras tarea, seguros de que podemos completarlas todas dentro de un día laboral.

Y sin embargo, al final del día, nos sorprende ver que el trabajo sigue sin terminar y tenemos -debemos- llegar a la meta. No nos engañemos deliberadamente sobre lo que podemos hacer con nuestro tiempo. ¿Estamos convencidos de que podremos lograr lo extraordinario en un día ordinario?

Bienvenidos a la tierra del pensamiento mágico.

Todos hemos viajado allí, persiguiendo la quimera del tiempo libre. Nos persuadimos de que no hay falla en los planes demasiado ambiciosos porque nos ayudan a lograr lo excesivo. Especialmente con el trabajo a distancia, estamos convencidos de la necesidad de mostrar a otros nuestro valor a través del exceso de trabajo. Sin embargo, cuando nos entregamos al pensamiento mágico, podemos decepcionar a otros que dependen de nosotros, perder plazos, sentirnos agotados y perder toda la inspiración.

Deshacernos de las fantasías del tiempo es complejo. A nuestros jefes les gusta cuando aparecemos con capas heroicas pero eventualmente, antes de lo que imaginamos, cada héroe se cansa.

Consideremos el caso de Francesca, investigadora de una firma biotecnológica de primer nivel. Francesca es una prominente líder de pensamiento y editora prolífica en su campo.

También es una valiosa colaboradora de varios colegas y mentores; forma parte de un programa de conferencias y apoya a un sobrino que sufre de una condición debilitante.

Mientras Francesca se enorgullece de su trabajo, se da cuenta de que no tiene tiempo para algunas de sus responsabilidades de gestión, ejercicio o planificación de una familia propia.

Francesca anhela un horario más realista. Gradualmente se dio cuenta de que estaba endeudada con el tiempo; sobrecomprometida, abrumada y con recursos insuficientes. No sólo sufrieron su salud y sus relaciones personales, sino que sus colaboradores estaban decepcionados y molestos, llevando una cantidad desproporcionada de trabajo.

Los patrones de compromiso excesivo de Francesca revelaron cinco elementos de pensamiento mágico sobre su tiempo, trampas en las que muchos caen. Sin embargo, existen antídotos para cada uno.

Mi pesada carga de trabajo es sólo temporal.

Francesca tuvo la tentación de decir sí a una posición atractiva, presidiendo una conferencia internacional a pesar de las cientos de horas de trabajo que suponía. Razonó que su sobrecarga actual era temporal y nombró tres proyectos que estaban casi completos sin tener en cuenta el flujo interminable de nuevas solicitudes.

Era poco probable que interrumpiera su carga de trabajo durante un año para presidir esta conferencia. Si usted, como Francesca, se deleitan con esta fantasía común, revise objetivamente sus grandes proyectos en el último año.

¿Cuáles proyectos fueron planificados y cuáles oportunistas? Esto pinta una imagen más realista de cómo se llenará su calendario a futuro y facilitará priorizar los elementos más impactantes renegociando el resto ya sea diciendo que no, reduciendo las expectativas o solicitando ayuda.

La próxima vez será más fácil.

La experiencia es un maestro sabio, pero con nuestro ritmo de cambio, aparecen desafíos adicionales con cada nueva empresa. Francesca creyó que un nuevo proyecto iría más rápido que el anterior, pero al final, ella tenía más noches sin dormir. Finalmente aceptó que, a pesar de la experiencia y la planificación, ciertos proyectos tardaron 20% más de lo estimado.

Aprendió a crear un búfer y luego agregar aún más tiempo Publicar-búfer. Por ejemplo, si pensaba que escribir un resumen tomaría dos días, añadió medio día a su estimación. En lugar de prometer la entrega el martes, estimó el mediodía del miércoles para su finalización y se comprometió a entregar el jueves al final del día.

El almacenamiento en búfer basado en evidencias le ayudará a estimar de manera más realista las fechas de entrega, reducir el estrés y permitirse el tiempo para otras partes de su vida.

Recogeré recompensas inmediatas.

Nuestro deseo de complacer a los demás constituye un gran obstáculo para una visión realista del tiempo. La afirmación del jefe o la validación de colegas son recompensas extrínsecas por ser una persona con la que todos creen que pueden contar. La fiebre de la dopamina nos lleva a levantar la mano cuando nuevas tareas están en juego.

Considere cómo se sentirán sus colegas en la línea de meta si envía un trabajo deficiente, retrasa a los miembros del equipo, o si se esfuerza por ofrecer un trabajo oportuno y de calidad en los compromisos asumidos sin pensar y con prisa.

Calcule lo que puede hacer razonablemente basándose en agradar a otros al final de los proyectos, en lugar de incluso antes de que sean lanzados. La suma de las partes de su trabajo formarán parte de un todo y sus relaciones también permanecerán intactas.

Otros seguirán mis instrucciones.

Personas de toda la empresa (y a veces fuera de ella) buscaron la opinión experta de Francesca antes de emitir declaraciones, escribir escritos o embarcarse en iniciativas. La mayoría de estas personas cometieron errores repetidos.

Para ayudar, Francesca escribió un conjunto de prácticas recomendadas para que otros siguieran antes de enviarle su trabajo. Sin embargo, la mayoría de sus colegas ignoraron sus directrices y continuaron dejando caer un trabajo deficiente en su bandeja de entrada, esperando que proporcionara una amplia retroalimentación o incluso que reescribiera el documento (y muchas veces lo hizo).

Francesca tuvo que volver a entrenarlos. En lugar de pasar horas revisando un documento, ella simplemente lo devolvería y le pediría que siguieran las directrices 5 y 7, por ejemplo. Cuando invierta en proporcionar documentación para ayudar a otros a ser más autosuficientes, no les robe la oportunidad de autonomía saltando a los detalles.

Sin mí, este trabajo será de mala calidad.

Francesca rara vez cometía errores, y su trabajo fue ampliamente citado y muy elogiado. Sabía que la calidad sufrió cuando no dedicaba grandes cantidades de tiempo a un proyecto, convenciéndose de que sólo ella podía hacer ciertas cosas bien.

En cambio, Francesca aprendió a dedicar parte del tiempo de amortiguación a entrenar a sus colegas en lugar de hacer todo el trabajo ella misma. Les tomó más tiempo, pero los armó con habilidades para obtener mejores resultados en el futuro. Somos cómplices de mantener el mito de que somos indispensables o más inteligentes que la mayoría.

Queremos ser queridos y apreciados. Pero cuando aflojamos el control del monopolio del trabajo, creamos y fomentamos la capacidad en otros, en lugar de perpetuar la dependencia de pocos.

Cuando dependemos del pensamiento mágico para vencer la tiranía del reloj, disminuimos nuestra capacidad para hacer las cosas. Al enfrentar de manera realista nuestras fantasías, aumentamos nuestra capacidad de hacer progresos extraordinarios sin que el esfuerzo deba de ser sobrenatural.

El tener un acercamiento honesto y un excelente equipo de recursos humanos te permitirán tener una relación de gran confianza con tus colaboradores.

Klever Tee Time / Ana Guerrero

Que tus colaboradores confíen en ti tiene muchas ventajas, desde un ambiente laboral más agradable hasta mejorar temas de productividad que se verán reflejados en los resultados de tu empresa. Sin embargo, no siempre es muy fácil lograrlo. Es por eso que tenemos algunos tips de cómo generar confianza con tus equipos de trabajo. 

La confianza es una «cosa en evolución que fluye y refluye», dice David DeSteno, profesor de psicología de la Universidad de Northeastern y autor de The Truth About Trust.

  • Conecta con tu equipo

Conoce a las personas de tu equipo, y deja que ellos te conozcan, mantener un contacto con tus colaboradores para recordarles que eres uno de ellos, aunque seas el jefe. Una de las estrategias más efectivas para generar confianza es crear una conexión personal. 

  • Se transparente y veraz

Comparte todo lo que puedas sobre la situación actual y los objetivos futuros de la empresa. Si no lo haces, te encontrarás luchando constantemente contra rumores. Si hay un vacío de información, los colaboradores lo llenarán.

Demuestra que confías en tu equipo y ellos confiaran en ti. 

  • Motiva en vez de mandar

Debes aprender que existe una diferencia entre delegar y mandar y esta pequeña diferencia tiene un gran impacto en tu equipo y por ende en los resultados. 

Cuando los colaboradores se sientan capacitados para tener éxito y piensen que los objetivos de la empresa están alineados con los suyos, trabajarán más duro y de forma más inteligente. 

Esto significa delegar tareas y otorgar la mayor autonomía posible a tu equipo, a la vez que dejas claro cuáles son tus expectativas y cómo se medirá el rendimiento. 

  • Da crédito

Nadie quiere un jefe que acapara toda la gloria y reparte duras críticas cuando los tiempos se ponen difíciles. La mejor manera de conseguir que la gente confíe en ti es dar crédito a quién se lo merece. Refuerza la sensación de que la gente está trabajando por objetivos compartidos, en lugar de estar simplemente siguiendo la agenda personal de un jefe. 

Generar confianza tiene mucho que ver con la comunicación, transparencia y sinceridad. Todos estos factores fomentarán tu credibilidad y te permitirán conseguir una relación más cercana con tus colaboradores.