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¿Empresa pequeña, pequeños problemas? El liderar una empresa pequeña no es fácil y se pueden presentar tantos o más inconvenientes que en una gran corporación.

Klever Tee Time / Redacción

El liderar una empresa pequeña es como ser el capitán de un barco. Es fundamental que te concentres en tus objetivos y metas para llegar a puerto seguro.

Uno de los problemas más comunes cuando se busca liderar una empresa pequeña es que se puede ver afectada la vida personal. Se buscan mejorar los resultados profesionales, poniendo muchas veces en riesgo nuestra calidad de vida, relación con nuestra familia y una buena calidad de vida.

Por eso, el primer consejo para liderar una empresa pequeña no tiene nada que ver con finanzas ni liderazgo, sino con nuestro bienestar. Debes recordar que, sin importar la empresa que lideremos o el trabajo que tengamos que hacer, la idea es dedicarnos a aquello que nos hace feliz. Siempre se van a presentar problemas y complicaciones, pero si al final del día no nos dedicamos a algo que nos haga felices no merece la pena.

Para liderar una empresa pequeña de forma debes mantener el control de tus emociones. Si lideras tu propia vida, puedes liderar tu empresa. Examina tus expresiones, reacciones y sentimientos continuamente para mejorar constantemente.

Muchos jefes piensan también que las soluciones solo las pueden encontrar los propios jefes. Para liderar una empresa pequeña tenemos que entender que el llegar a soluciones efectivas es un proceso basado en el trabajo en equipo. Las mayores enseñanzas pueden provenir de las personas que menos lo espera así que no desestimes ninguna opinión y mantén tu puerta y mente abierta a todas las opiniones. Recuerda que no es lo mismo liderar que ser un jefe.

El liderar una empresa pequeña se basa en muchas actitudes que se deben convertir en una forma de desempeñarse. La autodisciplina es muy importante, debido a que no tendrás a nadie evaluando tu trabajo o revisando tus resultados. La paciencia también es necesaria, ningún gran negocio nació de la noche a la mañana y se necesita tiempo para conocer el mercado, establecer una forma de trabajo en equipo y, en general, ver los resultados y los objetivos convertidos en realidad.

Para liderar una empresa pequeña también se necesita tenacidad y seguridad. Muchas veces tendrás que tomar decisiones fuera de tu zona de confort y afrontar las consecuencias si los resultados no son los esperados.

Al estar al cargo de un negocio, cualquiera que este sea, te darás cuenta que debes mantenerte al día siempre. Al liderar una empresa pequeña debes mantenerte en constante aprendizaje y crecimiento para crecer como persona, profesional y ayudar a tu empresa.

Al liderar una empresa pequeña tienes que tener como uno de los objetivos principales el unir al equipo alrededor de los objetivos del negocio. Una pequeña empresa se convierte, en la mayoría de las oportunidades, en una familia cuyo objetivo debe ser el constante aprendizaje y crecimiento.

Esto lleva a que uno de los retos más complicados al liderar una empresa pequeña es la cercanía que se tiene con el equipo. Entonces, debemos encontrar el punto en donde esa cercanía no afecte los resultados del trabajo diario. Ante esto, el mejor consejo el liderar con el corazón y dirigir con la mente.

Siempre recuerda reconocer el trabajo de todos y premiarlo para que el equipo se sienta estimado y motivado.

Para liderar una empresa pequeña una de las claves del éxito es elegir con cuidado al equipo. Un equipo talentoso, dedicado y entregado siempre dará buenos resultados. Por ejemplo, los vendedores son claves para el crecimiento de la empresa, por lo que es una excelente decisión elegir a los mejores para conformar un fuerte equipo de venta.

Es fundamental, al liderar una empresa pequeña, es tener un equipo en constante crecimiento. Para tener los mejores resultados se necesita la mejor actitud por lo que siempre será la mejor inversión el proporcionar una buena y constante formación en ventas, marketing y estrategias de crecimiento, además de que todos deben conocer al detalle el producto o servicio que se va a vender.

Uno de los trabajos al liderar una empresa pequeña es mantener al equipo de trabajo. Existirán momentos complicados y días difíciles, por lo que una de las tareas más importantes será mantener la mejor actitud siempre.

Al iniciar tu negocio, debes tener mucho cuidado con los números. Al liderar una empresa pequeña se deben calcular los precios de los productos y servicios y los costos, antes de terminar perdiendo el dinero. Si sientes que no tienes este tema bajo control, no dudes en solicitar ayuda.

Día a día, al liderar una empresa pequeña no olvides mantener una actitud positiva, evaluar las situaciones, visualizar los objetivos y constantemente mejorar las gestiones. No siempre será fácil, pero seguro valdrá la pena. ¡Ánimo!

El rediseño de una imagen corporativa o rebranding es, sin duda, una gran oportunidad para marcas y empresas de reinventarse

Klever Tee Time / Redacción

Establecer un nuevo posicionamiento, incrementar la relevancia ante sus clientes y el mercado y, por supuesto, impactar de manera positiva en su rentabilidad. Pero, ¿sabes qué, cuándo y cómo utilizarlo? 

 En qué consiste y los pasos necesarios para llevarlo a cabo de manera exitosa.  

Primero lo primero… ¿Qué es rebranding?

Cuando hablamos de rebranding nos estamos refiriendo al rediseño de identidad o imagen corporativa, así como al cambio de marca. Se trata de una estrategia tras la cual crearemos un nuevo término, diseño, nombre, símbolo o combinación de los mismos para una marca ya establecida. El objetivo es cambiar o mejorar el posicionamiento, actualizar la oferta de servicios o imagen en pro de alcanzar nuevas audiencias.

Pero ojo: más allá de los aspectos gráficos como logos y colores, cuando una marca se plantea un proceso tan complejo como éste, ya sea por necesidades comerciales o corporativas, es importante tener en cuenta las implicaciones de negocio y económicas que deben asumirse previamente y durante la implementación. 

¿Qué provoca un rebranding y cuándo hacerlo?

Antes de destinar recursos al cambio de una marca, las empresas deben cuestionarse si los cambios merecen la pena, qué beneficios obtendrán y cuál será la naturaleza de dicha transformación (actualización o un cambio completo, por mencionar dos ejemplos).

A continuación mencionamos seis de los principales detonadores de rebranding:

  1. Redefinición de la misión, visión y propósito. 
  2. Falta de actualización de la imagen corporativa por un periodo largo de tiempo.
  3. Falta de relevancia o vinculación con clientes. 
  4. Nuevo posicionamiento en el mercado. 
  5. Cambio en el liderazgo dentro de la empresa o corporación.
  6. Mala reputación

 Inside-out thinking 

En cuanto al primer paso, Martina Dapena Garay, Directora Argentina & Uruguay de another comenta: “es fundamental hacer una profunda inmersión para comprender todas aquellas conexiones psico-emocionales que deseamos modificar tras el rebranding. Una marca no es lo que hace una empresa o su aspecto, sino lo que la gente cree que hace y lo que siente por ella, por lo tanto nuestra investigación deberá tomar en cuenta tres aspectos principales: la marca y su propósito en el mundo, los clientes y su relacionamiento emocional con los productos y servicios, y el mundo con su contexto económico y social complejo y cambiante.”

El momento de la acción

Una vez que la investigación y el análisis nos han ayudado a identificar los cambios necesarios, el siguiente punto es entender la inversión respecto a los recursos operativos internos y externos para poner en marcha las mejoras, y posteriormente crear un equipo de marca multifuncional, que incluya desde recursos humanos y ventas, hasta otros expertos dentro de la organización. Igualmente, hay que considerar a todos los “héroes” internos que sean ampliamente respetados y sepan cómo funciona realmente la cultura y la política de la empresa. 

No te asustes: los diferentes egos e intereses probablemente chocarán y esto puede hacer que el desarrollo de la marca y su rebranding sea más complejo. Sin embargo, es mejor descubrir y tomar en cuenta estos puntos de vista divergentes durante el proceso de creación, que esperar a que surjan después de que la marca haya sido desarrollada y comunicada

Creando conexiones significativas 

Como mencionamos anteriormente, el rediseño de una identidad corporativa es un proceso que requerirá de paciencia y, sobre todo, de compromiso; pero también es una oportunidad muy valiosa para reiniciar, restablecer conexiones y generar relaciones más profundas con los clientes.

Por lo anterior, es crucial para el proyecto construir un concepto gráfico y visual con un verdadero y profundo significado que otorgue valor y comunique de una manera eficiente el ADN, la estrategia de negocio y la visión a futuro de marca, sin ningún titubeo.

Un acto radical

Finalmente, se debe entender que cambiar un logotipo o nombre no será suficiente si verdaderamente se quiere una transformación de marca: el enfoque debe ir más allá de la percepción de los clientes, nuestros productos y servicios y la diferenciación frente a competidores. 

Para ofrecer una metamorfosis completa, debemos llevar a cabo un proceso de conversión que va desde la operación, el equipo de liderazgo, la producción, la distribución, los recursos humanos y el servicio a cliente.

Posteriormente, se establecerá una estrategia de comunicación interna y externa que abarque distintos canales de comunicación y nos permita presentar y comunicar nuestra nueva imagen en el mercado. 

A continuación, compartimos una síntesis del proceso de rebranding:   

  1. Identificar los motivadores del cambio.
  2. Analizar las ventajas y riesgos que puede producir el rebranding. 
  3. Crear un plan de proyecto y un presupuesto para la inversión de recursos necesarios en la implementación. 
  4. Creación del brand team
  5. Planeación estratégica y conceptualización gráfica y creativa. 
  6. Alineación de procesos dentro la organización.
  7. Campaña interna y externa de relanzamiento.
  8. Medición constante del impacto dentro del mercado.

Como grupo, las mujeres de la lista generan 1.53 mil millones de dólares en riqueza.

Klever Tee Time / Redacción

Las mujeres son un grupo que cada vez aporta más a la riqueza económica de sus países. Este año el ranking de multimillonarios de Forbes agrupa a 328 de ellas, que en conjunto suman 1.53 mil millones de dólares, un aumento de casi el 60 por ciento respecto al año pasado.

Algunas de estas mujeres comparten su fortuna con su familia, como el caso de la mexicana María Asunción Aramburuzabala, nieta de Félix Aramburuzabala, fundador de Grupo Modelo. La empresaria es la única mujer que se ubica en el top 10 de multimillonarios mexicanos, en la posición seis, con una riqueza de 5.8 mil millones de dólares.

También es el caso de la alemana Beate Heister, heredera de la fortuna del supermercado Aldi, que comparte su fortuna con su hermano Karl Albrecht, Jr. Así como una recién llegada al listado este año: Keiko Erikawa de Japón. Ella y su esposo Yoichi fundaron el desarrollador de videojuegos Koei Tecmo hace cuatro décadas.

Estas son las 10 mujeres más ricas del mundo, según el ranking de Forbes.

1. Françoise Bettencourt Meyers y familia (Francia) Fortuna: 73.6 mil millones de dólares

Bettencourt Meyers es nieta de Eugene Schueller, fundador del gigante de los cosméticos L’Oréal, y miembro de la junta directiva de la marca desde 1997. La compañía francesa sufrió una caída en ventas de 6 por ciento debido al decremento de la demanda en maquillaje ocasionada por las medidas de confinamiento, pero subsanada por un crecimiento de la acción de 38 por ciento por la demanda de productos para el cuidado de la piel.

2. Alice Walton (Estados Unidos) Fortuna: 61.8 mil millones de dólares

La hija de Sam Walton, fundador de Walmart, perdió su lugar como la mujer más rica del mundo ante Françoise Bettencourt Meyers. No obstante, logró incrementar su riqueza y ganó 7.4 mil millones el año pasado, gracias a que las acciones de Walmart subieron más del 5 por ciento desde mediados de marzo de 2020 impulsadas por la entrega a domicilio.

 

3. MacKenzie Scott (Estados Unidos) Fortuna: 53 mil millones de dólares

La exesposa del hombre más rico del mundo, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, se convirtió en el mayor filántropo de la pandemia, entregando 5.8 mil millones en subvenciones a 500 organizaciones sin fines de lucro en los Estados Unidos en apoyo a causas que incluyen la equidad racial, los derechos LGBTQ + y la salud pública.

4. Julia Koch y familia (Estados Unidos) Fortuna: 46.4 mil millones de dólares

La viuda de David Koch, fallecido en 2019, Julia Koch y sus hijos tienen una participación del 42 por ciento en la empresa familiar, Koch Industries, que se convirtió en la empresa privada por ingresos más grande de Estados Unidos el año pasado. Ella es miembro de la junta directiva del conglomerado de 115 mil millones en ventas.

5. Miriam Adelson (Estados Unidos) Fortuna: 38.2 mil millones de dólares

Adelson controla la participación del 56 por ciento en el operador de casinos Las Vegas Sands, herencia de su esposo, Sheldon Adelson, quien murió a los 87 años en enero. La compañía perdió 985 millones de dólares en el segundo trimestre de 2020 cuando sus dos casinos y complejos turísticos de Las Vegas fueron cerrados debido a cierres estatales. En marzo pasado anunció que está vendiendo sus propiedades en Las Vegas por 6.250 millones de dólares para centrarse en Asia donde su negocio es mucho mayor.

6. Jacqueline Mars (Estados Unidos) Fortuna: 31.3 mil millones de dólares

Jacqueline Mars y su hermano John poseen cada uno aproximadamente un tercio de Mars Incorporated, la compañía famosa por sus productos M&M’s y Skittles, que también incursiona en el cuidado de mascotas y alimentos con ventas de 40 mil millones de dólares. La compañía fue fundada por su abuelo, Frank C. Mars, en 1911.

7. Yang Huiyan y familia (China) Fortuna: 29.6 mil millones de dólares

La mujer de 39 años es la más joven en este top 10 de las más ricas del mundo. Yang Huiyan posee aproximadamente el 58 por ciento del desarrollador inmobiliario con sede en China Country Garden Holdings, cuyas acciones cayeron casi un 14% debido a la pandemia. Su padre, su fundador, ha estado transfiriendo su capital en el negocio desde 2007. Yang también preside la empresa de educación Bright Scholar Education Holdings, que cotiza en los Estados Unidos.

8. Susanne Klatten (Alemania) Fortuna: 27.7 mil millones de dólares

Susanne heredó su participación del 19.1 por ciento en BMW de su difunta madre, Johanna Quandt, quien estaba casada con Herbert Quandt, quien condujo a BMW al éxito en el mercado de vehículos de lujo. Como inversionista con una maestría en administración de empresas, Klatten ayudó a transformar Altana AG de su abuelo, de la cual ella es propietaria, en una compañía de químicos especializados de clase mundial.

9. Gina Rinehart (Australia) Fortuna: 23.6 mil millones de dólares

Rinehart es la persona más rica de Australia, ella preside la empresa de minería y agricultura Hancock Prospecting Group, que fue fundada por su padre, el explorador de mineral de hierro Lang Hancock. La industria del mineral de hierro se vio afectada por la pandemia a principios de 2020, pero el mercado se está recuperando este 2021.

10. Iris Fontbona y familia (Chile) Fortuna: 23.3 mil millones de dólares

La única mujer latinoamericana en el top 10 del listado. Es la viuda de Andrónico Luksic, quien construyó una fortuna en minería y bebidas. Ella y sus hijos controlan la minera chilena Antofagasta, que registró 5.1 mil millones en ventas en 2020. Fontbana también posee una participación mayoritaria en Quiñenco, un conglomerado chileno que cotiza en bolsa activo en banca, cerveza y manufactura.

Vimeo era una plataforma que estaba perdiendo energía y se quedó atrás en el mercado del video en Internet, pero Anjali Sud, su nueva CEO, logró salvarla y valuarla en miles de millones de dólares.

Klever Tee Time / Redación

Un ejemplo claro de cómo un cambio de liderazgo puede cambiar por completo una empresa cercana a la muerte, y transformarla en un jugador relevante para el futuro. La joven mujer, a sus 37 años, ha logrado transformar la plataforma de video Vimeo, la cual no prometía crecer y de hecho estaba comenzando a quedarse en el olvido, en uno de los más importantes para creadores y profesionales de video, llegando a valuarla en un estimado de 6 mil millones de dólares. 

Vimeo fue fundada por Zack Klein y Jake Lodwick en noviembre de 2004, un año antes de que llegara YouTube como una plataforma alternativa a CollegeHumor donde compartirían videos graciosos entre amigos. Poco después de que Google adquiriera YouTube en 2006, IAC, una empresa holding, la cual enfocó su esfuerzo en convertirla en una competencia para la otra plataforma, enfocándose en video de alta definición y altamente curado, lo cual lo diferenciaría de otros sitios web. (YouTube Shorts es un nuevo servicio que quizá conozcas).

Esto hizo que la plataforma se convirtiera en una favorita para cineastas y expertos en video que buscaban compartir sus creaciones y ver obras de otros artistas. Animadores, documentalistas y cineastas la usaron durante años como una plataforma seria y de alta calidad. Sin embargo, esto hizo que se redujera considerablemente, ya que era un mercado de nicho demasiado pequeño y el cual no ofrecía tantas ganancias como se esperaba, particularmente comparándola con YouTube, el cual se convirtió en el monstruo líder de video en internet. Lo que hizo Anjali Sud fue cambiar el foco de la empresa y apostar por algo diferente.

Anjali Sud, y cómo salvar a una empresa

“Por mucho tiempo, Vimeo fue una empresa de software para cineastas, pero el mercado era demasiado pequeño”, señaló a Forbes para un perfil. “Había otro mercado más grande, el de los negocios. Lo que hicieron Squarespace y GoDaddy por los sitios Web, lo podíamos hacer con el video”. Las plataformas que menciona se enfocan a dar herramientas a los usuarios para que creen sus propios sitios web personalizados de manera sencilla. Entonces, Vimeo se convertiría en un centro de herramientas para las empresas que quisieran crear o trabajar en videos de manera colaborativa.

Antes de llegar a Vimeo, entre 2005 y 2014 (antes de sus 30 años) Anjali Sud había trabajado en puestos de finanzas, medios y comercio electrónico en Sagent Advisors, Time Warner y Amazon. En 2014 entró a trabajar en Vimeo como Directora Global de Marketing y Gerente General de las operaciones de negocios, lanzando Vimeo Business ofreciendo un plan de membresía para empresas que permitía alojar videos en 360 grados, colaboración de video y herramientas de revisión, lo cual pavimentó el paso para el crecimiento de la empresa. En 2017 fue elegida personalmente por el líder de IAC, Barry Diller. Una de sus primeras acciones fue supervisar la adquisición de Livestream y en 2019 la adquisición de Magisto.

Convirtiéndose en una plataforma de video que ofrece herramientas a empresas y a creadores, Vimeo cada vez está generando más capital a través de sus planes de suscripción, y cada decisión que sigue Anjali Sud sigue con esa meta de ser la principal plataforma de creación para profesionales y compañías. YouTube, con su 4K, ya no es una competencia principal.

En enero de 2021 Vimeo recaudó 300 millones en capital de T. Rowe Price y Oberndorf Enterprises logrando una valuación de 5 mil millones de dólares. Forbes aproxima que el valor de la empresa llega a los 6 mil millones de dólares. IAC ha anunciado que Vimeo se convertirá en una empresa pública independiente debido a este crecimiento durante el segundo cuatrimestre de este año. 

Una medida popular de las empresas para combatir la pandemia fue cambiar al trabajo a distancia

Klever Tee Time / Redacción

 Sin embargo, con poco tiempo para hacer la transición, muchos no tuvieron tiempo para implementar las medidas de seguridad adecuadas o capacitar a los empleados, dejándolos vulnerables a una serie de nuevos riesgos de seguridad.

 Como han demostrado los primeros meses de 2021, la oficina en casa es y seguirá siendo el único espacio de trabajo para millones de empleados este año. Sin embargo, un año después de adoptar este modelo de trabajo, algunas empresas todavía luchan por proteger su red y sus empleados contra las amenazas cibernéticas.

Uno de los riesgos comunes durante los últimos 12 meses ha s habido ataques en contra de los protocolos utilizados por los empleados para acceder a los recursos corporativos de forma remota. RDP es quizás el protocolo de escritorio remoto más popular y se usa para acceder a Windows o servidores. Después del cambio al trabajo remoto, los ataques de fuerza bruta contra este protocolo se dispararon .

Después del cambio al trabajo remoto, los ataques de fuerza bruta contra este protocolo se dispararon . En un ataque de fuerza bruta, los atacantes prueban diferentes nombres de usuario y contraseñas hasta que se encuentra la combinación correcta y obtienen acceso a los recursos corporativos. Durante el año pasado, si bien el número total de ataques de fuerza bruta disminuyó y disminuyó, continuaron aumentando en comparación con los niveles previos a la pandemia. En el caso de México, el año pasado se registraron 98 millones de ataques de este tipo.

Otra tendencia que ha sido impulsada por el esquema de trabajo desde casa es la “TI en la sombra”. Ya se trate de mensajeros, servicios de intercambio de archivos o pequeñas herramientas para el trabajo o las necesidades personales en dispositivos corporativos, el nivel de seguridad en tales aplicaciones puede ser oscuro. Incluso si se utilizan con buenas intenciones sin la aprobación de los departamentos de TI, hacerlo aún puede llevar a comprometer los datos corporativos o incluso a una infección de malware que amenazaría la reputación de una organización.

 Agreguemos a eso las amenazas habituales de phishing, ransomware y malware y es evidente por qué la situación actual plantea serios desafíos de ciberseguridad para las empresas.

Sin embargo, no es necesario que las organizaciones entren en pánico, ya que se puede hacer mucho en el frente de la ciberseguridad, incluso cuando las empresas enfrentan recortes presupuestarios provocados por la pandemia. En 2021, la subcontratación de funciones de TI y ciberseguridad será crucial para resolver la escasez de experiencia y ahorrar presupuestos.

  • Proteger el perímetro ya no es suficiente; La evaluación y certificación de la oficina en casa se convertirá en una necesidad. Serán necesarias herramientas para escanear el nivel de seguridad en un lugar de trabajo, desde la presencia de vulnerabilidades de software hasta la conexión a un punto de acceso Wi-Fi no confiable o desprotegido. Esto también requerirá una adopción más amplia de VPN, administración de acceso privilegiado, sistemas de autenticación multifactor, la implementación de un monitoreo más estricto y la actualización de los planes de contingencia y emergencia existentes.
  • La transición a un modelo de servicio permitirá los niveles requeridos de TI y seguridad de TI con menores inversiones. Según la encuesta de Kaspersky, siete de cada 10 (73 por ciento) empresas en América Latina dijeron que ya planean utilizar un proveedor de servicios administrados (MSP) o un proveedor de servicios de seguridad administrados (MSSP) en los próximos 12 meses. Esto se debe a una buena razón, ya que el modelo de servicio ayuda a minimizar las inversiones de capital y los costos comerciales de transición de CAPEX a OPEX.
  • La formación de los especialistas en seguridad informática interna debe incorporar habilidades de gestión. A menudo, las profesiones de seguridad cibernética se dividen en especializaciones muy limitadas, lo que significa que contratar personal para cada función específica puede ser demasiado costoso. Aquí es donde la subcontratación puede ayudar a cerrar la brecha. Sin embargo, las empresas que subcontratan componentes clave de ciberseguridad aún deben centrarse en desarrollar habilidades de gestión para que sus equipos internos manejen esas funciones subcontratadas.
  • Habrá una mayor dependencia de los servicios en la nube, lo que hará necesarias medidas de protección y gestión dedicadas. La encuesta mostró que en 2020, los empleados en un 98 por ciento de las empresas y el 99 por ciento de las pequeñas y medianas empresas utilizan los no – servicios corporativos de software y en la nube, como las redes sociales, mensajería u otras aplicaciones. Es poco probable que esto cambie cuando el personal regrese a la oficina. Para garantizar que los datos corporativos se mantengan bajo control, será necesaria una mejor visibilidad del acceso a la nube. Los gerentes de seguridad de TI deberán alinearse con este paradigma de la nube y desarrollar habilidades para la administración y protección de la nube.
  • De manera similar, tanto las PYMES como las empresas almacenan cada vez más información personal confidencial en la nube, a menudo creyendo que el proveedor de servicios en la nube es responsable de la seguridad de los datos, lo cual no es cierto. Los proveedores de la nube garantizan la disponibilidad, accesibilidad y protección física de su servicio, mientras que la protección de datos sigue siendo responsabilidad de la organización. De hecho, sigue siendo mucho más probable que las organizaciones sufran una infracción debido a errores del personal simples y evitables. Desde defenderse contra el flagelo de la ingeniería social y el malware convencional, hasta adelantarse a los ataques dirigidos, la responsabilidad recae en las organizaciones para migrar sus licencias de soluciones de seguridad o extender su protección a este entorno.

Los miembros del equipo responsables de la seguridad de TI en una empresa, desde los directores ejecutivos y CISO hasta los gerentes de TI, tienen sus propios desafíos. Sin embargo, estos se pueden superar tomando acciones proactivas para garantizar que una organización permanezca protegida. Estos incluyen obtener una comprensión completa de cómo se llevan a cabo amenazas específicas y de dónde provienen, garantizar la protección de los datos almacenados en servicios de terceros, junto con equipar a los empleados remotos con las soluciones y políticas de seguridad adecuadas para mantener su hogar. redes de oficina seguras y protegidas.

Cuando las empresas se agrupan, los resultados pueden ser notables. La innovación, la creación de empleo y el crecimiento son algunos de los beneficios.

Klever Tee Times / Redacción

 En esta ocasión, en Business Planet nos centramos en el poder de las ‘agrupaciones’, el fenómeno por el que las empresas unen sus fuerzas, a menudo con el mundo académico, para acelerar la actividad empresarial. Es la razón por la que viajamos a Rumanía, donde observamos un ecosistema empresarial que se ha convertido en un motor para fomentar el talento empresarial.

La empresa rumana de software RomSoft asegura tener la respuesta a ese problema. Su aplicación digital conecta a los pacientes con las farmacias que cuentan con existencias de la medicación que necesitan.

Lucian está recogiendo una receta, una rutina con la que todos estamos familiarizados. Pero, incluso en los mejores momentos, y no solamente en el marco de una pandemia, podemos terminar en la farmacia únicamente para descubrir que el medicamento que necesitamos no está allí.

¿Cómo funciona la aplicación?

“El paciente tiene que rellenar una solicitud de medicamentos y el farmacéutico registrado en la plataforma puede verla en el sistema y responder a ella con un solo clic. A continuación, se envía un mensaje al paciente, a través de un SMS o un correo electrónico, con información sobre cuándo estará disponible el medicamento”, declara la escritora técnica en la compañía RomSoft, Iulia Weingold.

Romsoft es miembro fundador de Imago-Mol, el único clúster de imagen médica de Rumanía y la UE. El clúster desempeña un papel importante ya que vincula a organismos públicos, como los hospitales, con entidades privadas, como empresas de Tecnología de la Información y de desarrollo de software.

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¿Qué importancia ha tenido el apoyo del clúster para poner en marcha esta aplicación y cuál es el plan para el futuro?, quiere saber Paul Hackett.

“El clúster nos ayudó mucho a promocionar la aplicación. Con su ayuda, gestionamos la incorporación de más farmacéuticos y facilitamos importantes contactos con los medios de comunicación, para poder llegar a más gente en poco tiempo. El siguiente paso es simplificar aún más el proceso y permitir que los pacientes busquen el medicamento que necesitan, directamente, en la aplicación, y luego ampliarlo a más farmacias”, afirma Iulia Weingold.

Las ventajas de las agrupaciones empresariales (clústeres)

Reunir a las empresas especializadas

Los clústeres reúnen a las pymes y a otros agentes que colaboran, estrechamente, en un dominio determinado.Las pymes se vuelven más innovadoras

Al trabajar juntas en agrupaciones, las pymes crean más puestos de trabajo y registran más marcas y patentes internacionales, de lo que harían solas.

Útil en tiempos de crisis: COVID-19Durante la pandemia, la Plataforma Europea de Colaboración de Clústeres puso en marcha un portal para facilitar las respuestas rápidas y directas entre los diferentes actores.

3 mil clústeres especializados en Europa

Se calcula que representan unos 54 millones de puestos de trabajos

Una de las acciones tiene como resultado el ‘portal de respuesta a los clústeres industriales sobre el coronavirus’, puesto en marcha en la Plataforma Europea de Colaboración de Clústeres. El portal facilita la interacción dentro de la comunidad de conglomerados industriales, permitiendo respuestas rápidas y directas entre los diferentes actores.

Elije creer que siempre hay una manera de hacer que algo difícil suceda, con hábitos y disciplina descubre tres maneras para que tu creatividad CREZCA.

Klever Tee Time / Redacción

Herbert Lui es el autor de “No hay una manera correcta de hacer esto”, un libro que ayuda a las personas a iniciar nuevos proyectos, aprender nuevas habilidades y desarrollar sus procesos creativos, habla  sobre las inmensas posibilidades que nos regala el tiempo si es que sabemos dárnoslo.

¡Siempre hay suficiente tiempo!

“En una era de hambre y escasez de tiempo, eso es lo que elijo creer; siempre hay una manera de hacer que suceda algo difícil. La escasez es el motor de la creatividad”.

Herbert Lui, escritor

Aquí hay algunas cosas que aprendió sobre cómo salir de la trampa de la escasez de tiempo.

  • Fija un tiempo límite para tu trabajo. Recupera tiempo de tu agenda.

Una clave para encontrar tiempo para su trabajo creativo es recuperarlo de Instagram, Netflix, Spotify o cualquier otra forma de comodidad que lo distraiga. Pasamos semanas acumulativas de nuestras vidas en estas plataformas. Cada día, tómese sólo cinco o diez minutos fuera de ellos.

Puedes usar una técnica llamada timeboxing, que implica darte una cantidad determinada de tiempo para hacer tu trabajo creativo. Utiliza un temporizador de cocina y pon tu teléfono en modo avión durante ese tiempo.

  • Haz de tu trabajo creativo un punto culminante del día con emoción y felicidad.

La disciplina hará que comience tu rutina, pero la felicidad y la emoción la mantienen. Tienes que llegar  al punto en el que digas: “Esta es mi parte favorita del día” y no la actitud de “Tengo que hacer esto”. Una vez que lo hayas encontrado y te sientas  comprometido con tu trabajo creativo elegido, el siguiente paso es descubrir cómo encajarlo en su día.

  • Elige una herramienta para tu trabajo creativo y apégate a ella durante 10 días.

La elección de una herramienta te proporcionará una idea clara de lo que harás. Algún nuevo software, alguna grabadora de audio para que guardes tus notas de voz en lugar de utitilizar agendas digitales alarmas o recordarorios; es decir, busca una nueva herramienta que te ayude en tu trabajo -Cualquier tipo de trabajo-. Comprométete con esta herramienta durante 10 días; el tiempo suficiente para ver lo que puedes hacer con ella, pero no tanto como para aburrirte.

Es importante descubrir qué es exactamente lo que necesitas para trabajar y que también te des cuenta de lo que vas a necesitar a lo largo del camino, incluso cosas que no utilizas y únicamente te quitan el tiempo.La creativida se ejercita, si cae en la rutina se apaga, por eso siempre trata de probar cosas nuevas.

Pon en marcha los tres consejos anteriores y te aseguro que ¡Algo se te va a ocurrir!

Fallar rápido y pasar a la siguiente gran idea. La mayoría de los gestores de innovación saben que pocas de sus iniciativas tendrán éxito, por lo que mantienen múltiples proyectos en ejecución al mismo tiempo y crean procesos para separar rápidamente a los ganadores de los perdedores.

Klever Tee Time / Redacción

A La manera regular en la que se toman decisiones sobre lo que se queda y lo que pasa es muy conocida como “Stage Gate”; es donde los líderes del proyecto presentan sus avances y resultados hasta la fecha, junto con actualizaciones de las expectativas comerciales. A continuación, los ejecutivos deciden si desbloquean fondos para un mayor desarrollo. Por ejemplo, un proyecto podría tener que aprobar revisiones en hitos de uno, tres y seis meses para determinar si continúa prometiendo un retorno de la inversión en innovación.

Estos procesos mejoran los métodos de dirección de varias maneras: tienen como objetivo mejorar la eficacia de la innovación separando el liderazgo del proyecto de la toma de decisiones de recursos para evitar conflictos de intereses; formalizar los puntos en los que se pueden tomar decisiones de interrupción; y empujar a los ejecutivos a comparar críticamente los proyectos con otros.

Sin embargo, incluso con “Stage gate”, las empresas luchan por matar proyectos malos. Cualquiera que haya tenido que desconectar el trabajo de un colega sabe lo difícil que puede ser. Incluso supuestamente despiadados capitalistas de riesgo a menudo luchan para poner fin a los proyectos en el momento adecuado.

El uso convencional de puertas escénicas o “stage gate” puede ser parte del problema, impidiendo la interrupción del proyecto en formas anti intuitivas. Para llegar a esta conclusión veamos lo que pasó con el ex fabricante de teléfonos Sony Ericsson. Desde su creación en 2001 hasta su disolución en la matriz japonesa en 2009, Sony Ericsson llevó a cabo cerca de 200 proyectos de teléfonos móviles.

Este análisis histórico revela, entre otras cosas, los costos de oportunidad de no fallar lo suficientemente rápido. Sólo una sexta parte de los proyectos se suspendió antes de su lanzamiento. Sony Ericsson tuvo algunos éxitos notables entre el resto, pero muchos teléfonos trajeron pocos rendimientos.

Con el desarrollo de flops, ahogando proyectos más prometedores, la empresa no pudo reunir suficiente potencia de fuego de innovación para responder a la tendencia de los teléfonos inteligentes que eventualmente selló su destino.

Sony Ericsson, inicialmente estimó erróneamente los ingresos de sus proyectos en 182 millones de euros en promedio. Esa cifra no está lejos de lo que los teléfonos suelen hacer a lo largo de la vida útil del producto. Eso ocurre en muchas empresas; los escasos recursos se destinan a los proyectos más prometedores. Y sabemos que la imprecisión es la misma para el curso en mercados que cambian rápidamente con largos períodos de desarrollo.

El problema comienza cuando estas estimaciones erróneas conducen a un orden de clasificación defectuoso de candidatos a proyectos que compiten por el desarrollo (Sony Ericsson ejecutó alrededor de 20 proyectos de innovación a la vez).

Las ideas de proyectos con promesas tempranas podrían tener prioridad para la financiación, pero seguían decepcionando. Mientras tanto, otros que parecen menos prometedores en las primeras etapas pierden la financiación, pero se convierten en éxitos en el mercado. Las puertas escénicas o “stage gates”, si se utilizan de manera eficaz, pueden ayudar a los responsables de tomar decisiones a notar y actuar sobre tales cambios en las expectativas del proyecto.

En el transcurso de un año de desarrollo de productos, Sony Ericsson adquirió información nueva —como cambios en las preferencias de los clientes, movimientos de los competidores o cambios tecnológicos — que redujo sus falsas estimaciones de proyectos a 66 millones de euros en promedio.

Pero a pesar de esta nueva información, Sony Ericsson luchó para corregir el orden de rango de los proyectos al tomar decisiones “Stage gate”. La compañía continuó financiando proyectos cuyos casos de negocio ya no se veían tan grandes como se pensaba inicialmente, impidiendo así inversiones en proyectos cuyos casos de negocio podrían haber sido más altos.

¿Cómo puede la organización de su función de innovación actuar rápidamente sobre las ganancias de información? Se recomiendan tres modificaciones en un un “Stage Gate” para garantizar que detenga los proyectos de manera eficiente.

Renunciar a la prueba de fallo

Cuando se trata de la incertidumbre de un nuevo producto o mercado, no hay pruebas fiables de que un proyecto vaya a fallar, y ninguna puerta de escenario (stage gate) le ofrecerá esa prueba. Lo que en última instancia puede ser más útil para tomar decisiones continuas o no, es una evaluación cualitativa de los cambios en los principales supuestos subyacentes al caso de negocio que le llevó a invertir en el proyecto en primer lugar.

Sony Ericsson solía utilizar siete puertas de escenario (stage gates), comenzando con «concepto» y concluyendo con «barco». Pocos proyectos ofrecían suficiente visibilidad para realizar un seguimiento de los KPI´s financieros fiables en las primeras etapas.

Las cifras concretas a menudo no se proporcionaban o eran fiables. Pocos depositan confianza en esas estimaciones tempranas. Sin embargo, la falta de cifras sólidas no significa una falta de razones para interrumpir los proyectos. Por ejemplo, Sony Ericsson podría notar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes, como la medida en que una cámara más grande seguiría distinguiendo un nuevo teléfono, incluso si las cifras exactas de ingresos fueran difíciles de conseguir.

Tratar de cuantificar las posibles consecuencias negativas en los ingresos de esas tendencias para los rendimientos de los teléfonos de mercado masivo significaría meses de recursos que se mantendrían de otros esfuerzos, y a menudo más prometedores.

Los conocimientos cualitativos disponibles sobre los cambios en las preferencias de los clientes podrían haber permitido reasignar recursos de desarrollo de cámaras a otras mejoras, incluso si aún no era posible cuantificar el deterioro de las perspectivas de las cámaras y teléfonos.

En busca de pruebas concluyentes de que algo fracasaría, los recursos fueron encerrados en proyectos a menudo fallidos, pasando de hambre a otros de apoyo muy necesario.

Sleuth el caso de negocios

Es más fácil refinar las estimaciones de retorno del proyecto a medida que un proyecto se acerca a su lanzamiento. La desafortunada realidad de muchas empresas, incluida Sony Ericsson, es que cerca del lanzamiento, se desplaza la atención hacia la entrega, y a pocas les gusta generar disrupción la ejecución.

Como resultado, los directores de proyectos a menudo no sienten la necesidad de molestarse en actualizar los casos de negocio con los últimos conocimientos. Sony Ericsson dejó de interrumpir el proyecto a mitad de su proceso de desarrollo.

Incluso si es tarde en el juego, la interrupción sigue siendo sumamente importante, teniendo en cuenta que la mayoría de los proyectos consumen la mayoría de sus recursos de desarrollo en esas etapas posteriores, a medida que las cosas avanza hacia la producción en masa.

Un solo proyecto en fase tardío puede evitar que se financien docenas de ideas alternativas en las primeras etapas. Si no se actualizan los casos de negocio cerca del lanzamiento, y por lo tanto faltan señales de fallo, resulta desproporcionadamente costoso.

Para contrarrestar el cambio de prioridades en la parte posterior de los procesos Stage Gate (puerta de etapa), puede ser aconsejable crear los roles de los casos de negocio. Libres de las presiones de la ejecución del proyecto, y respondiendo únicamente al rendimiento de la cartera, tales detectives podrían ir tras cambios en los supuestos de los casos de negocio cuando otros han perdido interés en la evaluación y se centran en cruzar la línea de meta.

Los expertos independientes permiten a los tomadores de decisiones basarse en nueva información sobre los avances tecnológicos, las preferencias de los clientes, los movimientos de los competidores u otros factores que influyen en casos de negocio de proyectos cuando estos tienen las mayores implicaciones de recursos. Evitar un fracaso caro representa más que pagar por el detective de caso de negocios adicional en su equipo.

No sudes la muerte

El enfoque bien intencionado del Stage Gate, en el rendimiento del proyecto, puede crear parálisis de las decisiones. Una vez que un proyecto mostró un caso comercial claramente deteriorado, Sony Ericsson pasó una cantidad desproporcionada de tiempo discutiéndolo.

El fabricante de teléfonos a menudo pospuso y revisitó las decisiones. En lugar de interrumpir sus peores resultados, Sony Ericsson probablemente rebajó las expectativas y, por lo tanto, hizo que pareciera que se cumplieran los objetivos. Irónicamente, la empresa tuvo un tiempo mucho más fácil de interrumpir proyectos que no mostraban deterioros de los casos de negocio. Por ejemplo, si una funcionalidad giratoria novedosa para un teléfono Clamshell resultó difícil de implementar técnicamente, los ejecutivos cerraron el proyecto más rápidamente que si las propias conchas de clamshell parecieran estar cayendo fuera del favor de los clientes, reduciendo las expectativas de ventas.

La mayor atención que se presta a los proyectos malos estaría mejor centrada en alternativas más prometedoras. También está la cuestión de cuánto mejor puede llegar a ser un caso comercial marcado, incluso si lo miras largo y duro. Esta inercia atencional puede reducirse minimizando el margen de interpretación y discusión. Establecer criterios claros de interrupción de la continuación de antemano asegura respuestas más rápidas y automáticas, preservando la energía emocional de los tomadores de decisiones en las puertas del escenario para realizar búsquedas más dignas.

En general, nuestro análisis único de toda la cartera de desarrollo de nuevos productos de la vida de una empresa ofrece una advertencia. El uso de procesos de puerta de etapa ha sido criticado en ocasiones por la tendencia a sesgar contra la innovación más atrevida; menos conocido ha sido el potencial de escalar el compromiso, las mismas puertas de etapas sesgo están destinadas a evitar.

Como asignador de recursos, debe comprender la imposibilidad de reducir la incertidumbre comercial en las primeras etapas, así como la renuencia natural de su personal a reducir la incertidumbre en etapas posteriores.

Finalmente, no deje que la parálisis de la decisión se establezca cuando el rendimiento se retrasa. La progresión selectiva de los proyectos es clave en mercados donde la inversión ocurre antes de conocerse, y donde el aprendizaje durante el desarrollo determina la posibilidades de éxito.

Las empresas necesitan encontrar formas de mejorar la capacidad de adaptación de sus personas cuando las cosas no van bien.

Klever Tee Time / Redacción

Muchas organizaciones luchan para sobresalir ante los cambios que surgen a través del tiempo. En algún momento u otro, se enfrentan a desafíos que los obligan a modificar las formas en que hacen las cosas para poder seguir cumpliendo las expectativas.

Algunos lo hacen mejor que otros, y por lo general se reduce a la confianza que sienten acerca de la capacidad de sus equipos para absorber interrupciones. ¿Qué pasa con los equipos que tienen éxito tras recuperarse de una interrupción? Lo anterior y las investigaciones en curso sugieren que la inteligencia de enjambre podría ser parte de la respuesta.

La inteligencia enjambre se refiere a las formas en que se comportan los organismos descentralizados y auto organizados. Es lo que hace que las hormigas, las abejas, los pájaros y los peces muestren comportamientos colectivos sofisticados que incluso los humanos pueden encontrar inspiradores, por ejemplo, su manera de buscar alimentos o distribuir el trabajo que debe hacerse en una colonia.

En las colonias de hormigas, las hormigas pueden intercambiar lugares rápidamente cuando ocurre una interrupción: son instintivamente intercambiables. Por ejemplo, si están buscando comida y un perro se interpone en el camino, reconocen que algo disruptivo ha sucedido y rápidamente intercambian tareas con el fin de proteger la colonia. Su capacidad de saber cuándo cambiar, sin que nadie se lo diga, es lo que les da la capacidad de recuperarse y adaptarse a situaciones que ponen en peligro la vida. Dado que este comportamiento sólo es posible a nivel de la colonia, nos referimos a él como autocuración colectiva.

Extrapolando esta idea a los humanos, la auto-sanación colectiva ocurre a nivel del equipo, no del individuo. Se habilita cuando los miembros del equipo toman la iniciativa de intercambiar tareas, incluso si esas tareas están fuera de sus funciones tradicionales. De esta manera, se vuelven intercambiables, de la misma manera que las hormigas, como una estrategia para adaptarse a situaciones inesperadas.

A través del entrenamiento, los equipos pueden  desarrollar un instinto de intercambiabilidad que los hace muy efectivos en la autocuración colectiva. En esencia, hemos aprendido hasta ahora, que son tres las características clave las que otorgan a estos equipos de autocuración una formidable capacidad de adaptación. Las tres técnicas siguientes pueden inspirar a tu equipo a recuperarse de las interrupciones más rápidamente.

Hacer las cosas, independientemente de quién lo haga.

Dado que todos los miembros de un equipo de auto sanación están enfocados en el mismo objetivo, no se quedan atascados discutiendo sobre quién debería estar haciendo qué, simplemente ven lo qué hay que hacer y hacerlo.

Este es un comportamiento que observamos en equipos de trauma en medio de la pandemia. Por ejemplo, como parte de la planificación de Covid-19, se preguntó a los médicos si se sentirían cómodos en caso de ser desplegados fuera del hospital o a otros hospitales.

Al pensar en esa pregunta, muchos miembros de estos equipos de salud se dieron cuenta de que aunque no habían trabajado en un servicio en particular durante un tiempo, podrían ir allí. Y algunos de ellos terminaron diciendo, “conéctame donde me necesites”. En el pasado, había que respetar una jerarquía fuerte y unos papeles muy rígidos. A nadie se le permitió realizar tareas fuera de su papel.

Sin embargo, la pandemia desafió esa jerarquía, ya que los miembros del equipo comenzaron a trabajar fuera de su alcance tradicional para aliviar la carga de trabajo del equipo y mejorar sus capacidades. Aunque al principio, la idea de hacer tareas que convencionalmente pertenecían a otra especialidad era inquietante, los miembros del equipo nos dijeron que cuando las cosas se vuelven sombrías, es posible ser intercambiables.

Aproveche el liderazgo distribuido.

Los equipos de auto sanación adoptan una mentalidad de entrenamiento cruzada para ayudarse mutuamente a aprender a llenar los vacíos cuando un miembro del equipo no puede. No importa si eres el líder o no. Lo que importa es que todo el mundo esté listo para dar pasos y asumir tareas fuera de su papel si es necesario.

Esto sucede a menudo en equipos que dan respuesta a emergencias. A diferencia de los equipos de trauma, que tienen una composición establecida, los equipos de respuesta de emergencia están compuestos por quien esté disponible en ese momento. Por lo tanto, un equipo podría terminar con muchos paramédicos o algunos paramédicos, con el departamento de bomberos o ningún departamento de bomberos, o incluso con un equipo de respuesta de emergencia estudiantil. 

Tienen que funcionar como sea y dónde sea y esas circunstancias, inevitablemente requieren el intercambio de tareas, particularmente entre los profesionales capacitados. No es raro que las tareas de liderazgo sean redistribuidas o asumidas por quien esté mejor equipado para liderar en el momento. Por lo tanto, si algo sucede, pueden volver a trabajar lo más rápido posible.

Realice los límites de su propia experiencia y busque ayuda cuando sea necesario.

Los equipos de auto curación entienden que cuando las cosas salen mal, no hay lugar para personas con grandes egos. En caso de cometer alguna equivocación o error, deben aceptarlo de inmediato para que el equipo continúe operando como una unidad.

La jerarquía es una condición innata de los humanos, y ningún equipo humano está exento de su influencia. Aunque es altamente eficaz, el intercambio de tareas de liderazgo en los equipos de respuesta a emergencias no es sencillo, sino que requiere cierto grado de conocimiento.

A veces, un evento desencadenante induce a una persona del departamento de bomberos a saber que debe asumir una tarea de liderazgo, aunque se suponía que el paramédico debía realizarla. En esas situaciones, la conversación debe elaborarse cuidadosamente para que todos en el equipo sepan que el cambio ocurrió fue debido a las circunstancias, no por un juicio de incompetencia.

En los equipos militares de salud, la jerarquía está doblemente establecida. Hay una jerarquía con respecto al rango militar y también una con respecto a la cultura del cuidado de la salud. En estos equipos, la cuestión del ego surge naturalmente. Sin embargo, en situaciones desplegadas en las que los recursos son escasos y el peligro es inminente, los miembros del equipo deben permanecer abiertos.

Debido a su experiencia de implementación, han estado expuestos a una variedad de situaciones y, si es necesario, pueden realizar tareas como anestesiólogos o enfermeras en una unidad de cuidados intensivos. Pueden ayudar con el manejo de las vías respiratorias. Y eso está bien, porque estos equipos están dispuestos a aceptar que alguien menos profesional podría poseer las habilidades necesarias en un momento crítico.

Como estos equipos nos han enseñado, la autosanación colectiva exige que los miembros del equipo entiendan que el grupo es más importante que el individuo. Aunque es sensato, no es una premisa fácil de abrazar. En los insectos sociales, como las hormigas, la autocuración colectiva es una habilidad natural. Las hormigas son muy primitivas: no pueden tomar decisiones por sí mismas, y su sistema organizacional es biológico, no social. Debido a eso, no tienen la capacidad de discutir sobre quién es más importante o quién tiene las mejores ideas. Pero los humanos lo hacen, y esto crea desafíos.

La autocuración colectiva en equipos humanos no es un rasgo natural; debe ser nutrida y desarrollada. Como nos mostraron los equipos de respuesta a emergencias, los equipos policiales SWAT, los equipos de trauma y los equipos militares de salud, esto requiere una fuerte mentalidad de aprendizaje y enseñanza. Sabes que has alcanzado el oro cuando tienes un miembro del equipo dispuesto a adquirir conocimientos y aprender habilidades y actitudes fuera de su ámbito profesional. 

Y esta mentalidad implica que cualquier tiempo disponible para los miembros del equipo se utiliza para entrenar y reentrenar para que no haya brecha o falta de competencia cuando se trata de un evento inesperado.

Los líderes que tratan de mantenerse al día con los desafíos en constante cambio de nuestra sociedad deberían reflexionar sobre algunas preguntas:

  • ¿Nuestros equipos interactúan actualmente de manera que posibiliten una capacidad de autocuración colectiva?
  • Si no es así, ¿pueden evolucionar nuestros valores organizativos, roles, responsabilidades y mentalidad de manera que permitan la auto sanación colectiva?
  • Si abriéramos oportunidades para trabajar fuera de nuestras tareas o funciones asignadas, ¿Sería posible?

Aunque las respuestas a estas preguntas podrían no ser sencillas, al menos deberían provocar el pensamiento.

Quienes busquen invertir en una franquicia, deberán considerar la existencia de planes anticrisis como parte de la oferta de este negocio.

Klever Tee Time / Redacción

A medida que el distanciamiento social se convirtió en la norma, muchas empresas cerraron o redujeron sus operaciones, de acuerdo con estimaciones de la Asociación Mexicana de Franquicias, 22 mil 500 unidades cerrarían en junio de 2020 debido a la desaceleración económica.

En momentos como el actual, contar con un plan anticrisis puede resultar la diferencia entre salvar o cerrar un negocio. De ahora en adelante, además de saber que las franquicias son uno de los negocios más rentables en México, porque ofrecen un modelo probado, con reconocimiento de marca y herramientas llave en mano, los emprendedores que busquen invertir en una, deberán considerar la existencia de planes anticrisis como parte de la oferta de la franquicia.

La situación pandémica nos enseñó que contar con un plan para sobrevivir a la crisis es clave para proteger a nuestros franquiciados; tras analizar el 2020, expertos de Jeff comparten 6 claves, aprendidas durante la crisis del Covid-19, para hacer frente a momentos difíciles, y que las franquicias más rentables del futuro deben incorporar como parte de sus esquemas de trabajo:

Flexibilidad para modificar el modelo de negocio 

Una franquicia debe entender junto contigo donde detenerse y cambiar el rumbo. Las franquicias más exitosas del mundo han logrado sobrevivir y prosperar en tiempos de crisis, porque han sido ágiles y rápidas, y se han sabido mover en la dirección correcta, adaptándose a nuevas circunstancias, ya sea detectando nuevos nichos o ajustándose a los actuales, pero sobre todo han sabido empatizar con sus clientes y se han preocupado por entender y satisfacer sus necesidades en momentos críticos.

En el caso de la crisis del Covid-19, un aumento de la necesidad de tener servicios sin contacto a través de internet cambió todo. Aquellos negocios que se han adaptado a la digitalización, o que ya tenían este componente como prioridad, han logrado operar de una manera más eficiente y sin pausas.

Una rápida implementación de pedidos o agendar citas online, nuevos canales de comunicación digital y servicios a domicilio, así como llevar sus servicios al ecosistema virtual, les ha permitido continuar siendo negocios rentables y seguir trabajando y creciendo durante el confinamiento.

Reinvención de las campañas de marketing 

A través del análisis de mercado deben identificar los cambios en los hábitos de los consumidores durante una crisis y proponer un plan de acción para adecuar tu oferta, tanto a nivel del servicio ofrecido, como de campañas de difusión y canales de comunicación para que sigas teniendo presencia de mercado.

Nuevas campañas en redes sociales, medidas de higiene en el local comercial, tutoriales para solicitar servicios online, comunicación de acciones de responsabilidad social de la marca frente a la crisis, o estrategias de fidelización a través de tarjetas de regalo, son alguno ejemplos de algunas herramientas de marketing que pueden ser tomadas frente al Covid-19 para continuar en la mente de tus consumidores.

Gestión financiera

Al abrir una franquicia te debes asegurar de que en un momento de crisis pueda manejar las cuestiones financieras hacia una reestructuración del negocio, como pueden ser los costos de productos o servicios, o bien la creación de estrategias de pago o cumplimiento de obligaciones fiscales aún en momentos de incertidumbre. El objetivo es mostrarte.

Suspensión y pago progresivo de regalías

Una franquicia interesante debe ser sólida financieramente para ofrecerte un programa de congelamiento o diferimiento de pagos, esto te dará un respiro y permitirá tener un plan B para solventar las responsabilidades financieras con la franquicia o con terceros.

Formación permanente

Si bien la regla es que brinden capacitación continua, durante una crisis, para las franquicias que funcionan esto debe cobrar mayor relevancia. Debido a la irrupción del Covid-19, la capacitación, en este caso, está enfocada en cómo implementar nuevas medidas de seguridad e higiene, cómo migrar de un negocio físico a uno en línea, tutoriales sobre cómo implementar un esquema efectivo de entrega a domicilio, o la búsqueda de nuevos mercados.

Asesoría

Deben brindar consejos y recomendaciones frente a cualquier escenario de cambio de las condiciones del negocio que implique la renegociación de acuerdos con terceros. Asimismo, deben ofrecer guía para conocer y acceder a beneficios que el gobierno ponga a disposición de los negocios.

Si bien la crisis no es deseada, nos abre una ventana para salir de nuestro estado de confort, para hacer las cosas de manera diferente e innovar. Esperar a que la temporada crítica termine para invertir en un negocio, puede que no sea una buena decisión, pues al concluir, posiblemente aquellos que sí vieron una oportunidad ya tienen acaparado el mercado.

Invertir en una franquicia en México siempre te dará la oportunidad de contar con más elementos para alcanzar el éxito, y si además, la plataforma que elijas cuenta con un esquema de negocio sólido que te garantice un plan anticrisis, seguramente tendrás un elemento menos de qué preocuparte, lo que te permitirá enfocarte en alcanzar tus metas aún en tiempos difíciles.