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Google desarrolló una innovadora plataforma digital con los recursos necesarios para potenciar tu negocio, mantenerlo a la vanguardia de las tendencias y conocer el futuro del retail.

Klever Tee Time / Redación

Es una realidad que el cambio tecnológico en la industria del retail pone de frente enormes retos, pero también ofrece oportunidades inigualables para generar nuevos e innovadores modelos de negocio. 

Google sabe de la gran relevancia de tener las herramientas para el correcto desarrollo de tu negocio durante la adopción y el auge acelerado del comercio electrónico, por lo que desarrolló INSIDE Google Cloud ‘21, un novedoso evento con una plataforma digital para todos aquellos relacionados con la industria retail

Con éste, Google propone un viaje dentro de la nube, de la mano de los mejores líderes de la industria, para conocer cómo innovar los negocios y acercarse a los consumidores.

Mediante contenidos on-demand, explica las soluciones para ayudar a escalar negocios retail con Google Cloud, la herramienta más fácil y confiable del mercado que ayuda a los retailers a impulsar un eCommerce exitoso, conocer a sus clientes y generar mejoras operativas, tan necesarias en un entorno altamente desafiante.

Más allá de la tecnología, ser digitales abarca hacer converger plataformas, arquitectura y datos para ser una sola entidad ante el consumidor. A través de INSIDE Google Cloud, conoce cuáles son los puntos esenciales que un retailer debe tener en cuenta para digitalizarse y dar el paso evolutivo, con una estrategia clara, sin desperdiciar dinero y con resultados de negocio.

De la mano de la innovación del líder tecnológico, descubre, por ejemplo, cómo Google Maps puede impulsar las ventas en línea y fuera de línea a través de la inteligencia geográfica. O bien, construye una oferta de pagos digitales sin contacto y sin efectivo para que los clientes compren sin esfuerzo.

Conoce las experiencias de los gigantes de la industria como L’Oreal y Walmart, entre otras. Y encuentra herramientas para activar tu audiencia y brindar experiencias personalizadas a tus clientes, así como soluciones de mercadeo basadas en Inteligencia Artificial para pronosticar con precisión la demanda de tus consumidores.

Entérate de qué manera clientes como Home Depot, Carrefour y Unilever están utilizando la plataforma de IA/AA de Google Cloud para impulsar un valor empresarial exponencial.

Los modelos que hicieron exitosas a las empresas en el pasado no son necesariamente los que los lleven al éxito en la actualidad. Observa el futuro del retail de la mano de INSIDE Google Cloud y conduce a tu negocio hacia el éxito tecnológico.

Quienes busquen invertir en una franquicia, deberán considerar la existencia de planes anticrisis como parte de la oferta de este negocio.

Klever Tee Time / Redacción

A medida que el distanciamiento social se convirtió en la norma, muchas empresas cerraron o redujeron sus operaciones, de acuerdo con estimaciones de la Asociación Mexicana de Franquicias, 22 mil 500 unidades cerrarían en junio de 2020 debido a la desaceleración económica.

En momentos como el actual, contar con un plan anticrisis puede resultar la diferencia entre salvar o cerrar un negocio. De ahora en adelante, además de saber que las franquicias son uno de los negocios más rentables en México, porque ofrecen un modelo probado, con reconocimiento de marca y herramientas llave en mano, los emprendedores que busquen invertir en una, deberán considerar la existencia de planes anticrisis como parte de la oferta de la franquicia.

La situación pandémica nos enseñó que contar con un plan para sobrevivir a la crisis es clave para proteger a nuestros franquiciados; tras analizar el 2020, expertos de Jeff comparten 6 claves, aprendidas durante la crisis del Covid-19, para hacer frente a momentos difíciles, y que las franquicias más rentables del futuro deben incorporar como parte de sus esquemas de trabajo:

Flexibilidad para modificar el modelo de negocio 

Una franquicia debe entender junto contigo donde detenerse y cambiar el rumbo. Las franquicias más exitosas del mundo han logrado sobrevivir y prosperar en tiempos de crisis, porque han sido ágiles y rápidas, y se han sabido mover en la dirección correcta, adaptándose a nuevas circunstancias, ya sea detectando nuevos nichos o ajustándose a los actuales, pero sobre todo han sabido empatizar con sus clientes y se han preocupado por entender y satisfacer sus necesidades en momentos críticos.

En el caso de la crisis del Covid-19, un aumento de la necesidad de tener servicios sin contacto a través de internet cambió todo. Aquellos negocios que se han adaptado a la digitalización, o que ya tenían este componente como prioridad, han logrado operar de una manera más eficiente y sin pausas.

Una rápida implementación de pedidos o agendar citas online, nuevos canales de comunicación digital y servicios a domicilio, así como llevar sus servicios al ecosistema virtual, les ha permitido continuar siendo negocios rentables y seguir trabajando y creciendo durante el confinamiento.

Reinvención de las campañas de marketing 

A través del análisis de mercado deben identificar los cambios en los hábitos de los consumidores durante una crisis y proponer un plan de acción para adecuar tu oferta, tanto a nivel del servicio ofrecido, como de campañas de difusión y canales de comunicación para que sigas teniendo presencia de mercado.

Nuevas campañas en redes sociales, medidas de higiene en el local comercial, tutoriales para solicitar servicios online, comunicación de acciones de responsabilidad social de la marca frente a la crisis, o estrategias de fidelización a través de tarjetas de regalo, son alguno ejemplos de algunas herramientas de marketing que pueden ser tomadas frente al Covid-19 para continuar en la mente de tus consumidores.

Gestión financiera

Al abrir una franquicia te debes asegurar de que en un momento de crisis pueda manejar las cuestiones financieras hacia una reestructuración del negocio, como pueden ser los costos de productos o servicios, o bien la creación de estrategias de pago o cumplimiento de obligaciones fiscales aún en momentos de incertidumbre. El objetivo es mostrarte.

Suspensión y pago progresivo de regalías

Una franquicia interesante debe ser sólida financieramente para ofrecerte un programa de congelamiento o diferimiento de pagos, esto te dará un respiro y permitirá tener un plan B para solventar las responsabilidades financieras con la franquicia o con terceros.

Formación permanente

Si bien la regla es que brinden capacitación continua, durante una crisis, para las franquicias que funcionan esto debe cobrar mayor relevancia. Debido a la irrupción del Covid-19, la capacitación, en este caso, está enfocada en cómo implementar nuevas medidas de seguridad e higiene, cómo migrar de un negocio físico a uno en línea, tutoriales sobre cómo implementar un esquema efectivo de entrega a domicilio, o la búsqueda de nuevos mercados.

Asesoría

Deben brindar consejos y recomendaciones frente a cualquier escenario de cambio de las condiciones del negocio que implique la renegociación de acuerdos con terceros. Asimismo, deben ofrecer guía para conocer y acceder a beneficios que el gobierno ponga a disposición de los negocios.

Si bien la crisis no es deseada, nos abre una ventana para salir de nuestro estado de confort, para hacer las cosas de manera diferente e innovar. Esperar a que la temporada crítica termine para invertir en un negocio, puede que no sea una buena decisión, pues al concluir, posiblemente aquellos que sí vieron una oportunidad ya tienen acaparado el mercado.

Invertir en una franquicia en México siempre te dará la oportunidad de contar con más elementos para alcanzar el éxito, y si además, la plataforma que elijas cuenta con un esquema de negocio sólido que te garantice un plan anticrisis, seguramente tendrás un elemento menos de qué preocuparte, lo que te permitirá enfocarte en alcanzar tus metas aún en tiempos difíciles.

La iniciativa Innovations That Inspire demuestra cómo las escuelas de negocios son una fuerza para el bien de la sociedad

Klever Tee Time / Redacción

 AACSB International (AACSB), la red de educación empresarial más grande del mundo, anunció 24 escuelas de negocios destacadas como parte de su iniciativa de reconocimiento a los miembros del programa Innovations That Inspire. Este programa anual reconoce a instituciones de todo el mundo que actúan como promotores del cambio en el panorama de la educación empresarial.

En conjunto con su campaña Connected for Better (“Conectados para mejorar”), que destaca las contribuciones positivas de la educación empresarial a la sociedad, la iniciativa Innovations That Inspire 2021 de AACSB presenta a las escuelas de negocios que generan un impacto positivo a través de una de las siguientes formas:

  • El fomento de una posición en la intersección de la academia y la práctica
  • La conexión con otras disciplinas
  • El impulso de la innovación en la educación superior

Las innovaciones destacadas responden a desafíos sociales de gran alcance, como la inseguridad alimentaria, el liderazgo en el contexto de la pandemia, el cambio climático y la igualdad de género. Entre los ejemplos se incluye lo siguiente:

  • El proyecto de seguimiento de la Covid-19, COVID-19 Tracking Project, de la Escuela de Administración Carlson de la Universidad de Minnesota, que utiliza datos de hospitalización de los 50 estados de E.E. U.U. para ayudar a cuantificar el impacto de la COVID-19 en los sistemas hospitalarios locales, prever las necesidades futuras y hacer un seguimiento de los cambios en la gravedad de la enfermedad.
  • El Desafío de Innovación Aquatis, Aquatis Innovation Challenge, del IMD, que acercó a los estudiantes de MBA al acuario de agua dulce más grande de Europa para aumentar el compromiso de participación de los visitantes después de la pandemia.
  • La iniciativa Khaddit Beirut de la Escuela de Negocios Suliman S. Olayan de la Universidad Americana de Beirut, una iniciativa nacional única orientada al desarrollo de una hoja de ruta dirigida por la comunidad e impulsada localmente que busca ayudar con la recuperación necesaria tras la explosión ocurrida en Beirut el 4 de agosto de 2020.

“Las escuelas de negocios de todo el mundo están definiendo objetivos y estrategias de impacto que se alineen con las comunidades que atienden, y los ejemplos presentados en la iniciativa Innovations That Inspire de AACSB demuestran perfectamente que la educación empresarial es una fuerza para el bien”, afirmó Caryn L. Beck-Dudley, presidenta y directora ejecutiva de AACSB. “Nos entusiasma honrar a estas 24 escuelas de negocios por sus enfoques innovadores para los desafíos de la sociedad”.

Ahora, en su sexto año, la iniciativa Innovations That Inspire ha destacado más de 160 esfuerzos de escuelas de negocios que ejemplifican enfoques a futuro en educación, investigación, compromiso o extensión comunitaria, emprendimiento y liderazgo. Hasta la fecha, los miembros de la Business Education Alliance de AACSB han compartido más de 1.000 innovaciones, con lo que han creado un sólido repositorio en el portal DataDirect de AACSB para informar e inspirar a sus colegas y a la industria. La iniciativa Innovations That Inspire 2021 es respaldada por Barco.

Acerca de AACSB International

Fundada en 1916, AACSB International (AACSB) es la alianza de educación empresarial más grande del mundo, que conecta a educadores, alumnos y empresas para crear la próxima generación de grandes líderes. Con presencia en más de 100 países y territorios, AACSB fomenta el compromiso, acelera la innovación y amplía el impacto en la educación empresarial. Descubra cómo AACSB está transformando la educación empresarial para crear una mejor sociedad en aacsb.edu.

Hay una ciencia detrás del porqué la relación con tu jefe funciona o no funciona.

Fast Company / STEPHANIE VOZZA

La mayoría de nosotros hemos tenido grandes jefes y. . . jefes no tan buenos. Si bien podría pensar que la evaluación de su gerente se basa estrictamente en la personalidad, en realidad hay una gran cantidad de ciencia detrás de la relación.

“Las organizaciones, como nuestros empleadores, nos obligan a tener contratos sociales con personas con las que normalmente no elegiríamos tener relaciones, como nuestro jefe, compañeros o subordinados directos”, dice Sherri Malouf, autora de Science and the Leader- Relación de seguidor. “Algunas de esas relaciones serán buenas y otras no. Comprender la ciencia nos ayuda a comprender la dinámica “.

Mientras obtenía su doctorado, Malouf analizó las complejidades de la relación líder-seguidor para descubrir por qué algunos tienen éxito mientras que otros fracasan.

ENTENDIENDO LOS SISTEMAS

La ciencia de sistemas implica trazar límites alrededor de algo para que podamos discutir un tema. “Si mi calefacción no funciona en mi casa, podemos trazar un límite alrededor del sistema de calefacción y tratar de averiguar qué componentes fallaron”, dice Malouf. “Los sistemas físicos son fácilmente identificables”.

Sin embargo, cuando comienzas a tratar con humanos, se vuelve más complejo. Si bien puede desglosarlo y observar un sistema, a menudo hay más sistemas en juego.

“Cuando trabajas en una organización, hay muchos sistemas, como contabilidad o ventas”, dice Malouf. “Pero también hay un sistema social dentro de la organización. Es el papel que desempeña, las personas con las que trabaja y la forma en que hace las cosas. Es algo muy poderoso si te detienes y lo miras “.

Para los líderes y seguidores, los sistemas se superponen e interactúan. “Deben poder ver el panorama más amplio de la situación y, al mismo tiempo, poder concentrarse en los detalles de cualquier problema o relación”, dice Malouf.

ATAJOS CEREBRALES

Añadiendo complejidad: los atajos que crea nuestro cerebro. “Es parte de nuestra biología, psicología y sociología”, dice Malouf. “Está impulsado por cómo crecimos, cómo nos socializamos en nuestras comunidades. Si nos sentáramos y analizáramos todo, nunca haríamos nada “.

Al cerebro le gustan los patrones, que se basan en experiencias a largo plazo. Conduce a un pensamiento inconsciente que algunas personas llaman corazonada o intuición.

“Los estudios de cognición social analizan la automaticidad del cerebro y las estructuras biológicas que influyen en cómo actuamos en las relaciones”, dice Malouf. “La cognición social también analiza cómo organizamos nuestro pensamiento y la información sobre nosotros mismos y los demás. Esto impulsa la forma en que nos relacionamos con los demás, que a menudo es rápido y automático “.

Por ejemplo, Malouf dice que clasificamos a las personas como parte de “nosotros” o parte de “ellos”. La oxitocina se libera en el cerebro para cualquier persona que se considere un “nosotros”, lo que genera confianza, generosidad y cooperación. Si clasifica a alguien como “ellos”, Malouf dice que nos volvemos más agresivos y despectivos.

Los atajos también incluyen expectativas sobre cómo deberían actuar los demás, que son modelos mentales. El cerebro no quiere crear un nuevo modelo para cada interacción, por lo que elige caminos automáticos que funcionan la mayor parte del tiempo.

“Por ejemplo, buscamos si un líder se ajusta al modelo mental que tenemos sobre cómo debe comportarse un líder”, dice Malouf. “Inconscientemente, estamos marcando casillas en nuestro cerebro y podemos determinar rápidamente si queremos desarrollar una relación”.

Los líderes hacen lo mismo con sus seguidores, dice Malouf. “Ellos idealizan sobre lo que sería un gran seguidor, y si el seguidor no cumple con esas expectativas, es posible que no invierta tiempo en ellos”, dice. “Es un acto inconsciente. Pero podríamos estar eliminando personas de nuestras vidas porque no cumplen con las expectativas idealizadas inconscientes “.

PONIENDO TODO JUNTO

Una vez que comprenda cómo funciona su cerebro, podrá volverse más consciente de sus pensamientos y acciones. “Si es muy difícil tratar con alguien, puedes entablar una conversación con la idea de que nunca llegarás a él, o puedes tomar una decisión consciente para dejar de lado los juicios y crear algo diferente en el momento”. “, Dice Malouf

Ya sean elegidas o consecuentes, las relaciones laborales son fundamentales para la felicidad, la productividad, la motivación y el compromiso.

“Si mi relación con mi jefe es mala, será difícil salir de la cama e ir a trabajar”, dice Malouf. “Si tenemos un mal jefe, tendemos a culpar al líder. Pero las relaciones existen en el espacio entre las personas, y cada uno de nosotros es responsable de la mitad “.

Las organizaciones deben capacitar a las personas para el liderazgo, así como para el seguimiento, sugiere Malouf. “Vemos empresas que capacitan a líderes para que se conviertan en líderes de servicio emocionalmente inteligentes y líderes auténticos”, dice. “Olvidamos que hay un líder, un seguidor y una tercera cosa: la entidad que es la relación. Puede seguir creando nuevos modelos de liderazgo, pero no llegan a la simple verdad de que necesita arreglar las relaciones. Y lo haces al comprender la ciencia detrás de esto “.

Selecciona cuidadosamente tu estrategia para dirigirte a un segmento de mercado defendible y adaptar el modelo de negocio para capturar y dominar su mercado objetivo.

Klever Tee Time / Redacción

El problema es que la mayoría de las empresas no están listas para competir en estos nuevos términos. La pandemia aceleró drásticamente la fragmentación del mercado. Esto permitió a los gigantes digitales impulsarse por su microsegmentación del mercado y crecer rápidamente, pero la mayoría de las empresas no han cambiado su modelo de negocio para cumplir con estas nuevas condiciones.

Muchos gerentes simplemente asumieron que sus modelos de negocio antiguos, probados y verdaderos, de mercado amplio seguían siendo efectivos. Los analistas financieros siguieron evaluando a las empresas basándose en el crecimiento de las ventas y la minimización de gastos, reforzando el problema.

Al desarrollar un modelo de negocio de alto beneficio para atraer a sus clientes objetivo, tiene dos opciones básicas: Aumentar el valor de su cliente o reducir el costo de servicio (o hacer ambas cosas). Esto se complica por la necesidad de pasar de la anterior orientación general del mercado a la nueva segmentación.

El punto de partida para determinar un nuevo modelo de negocio es aclarar la segmentación de beneficios actual de su empresa. Cuando las empresas utilizan métricas y análisis nuevos, granulares y basados en transacciones (creando un P&L completo para cada línea de factura), pueden ver rápidamente que sus clientes se dividen en tres amplios segmentos de beneficios:

  • «Picos de beneficios», sus clientes de altos ingresos y altos beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus ganancias).
  • «Drenan ganancias», sus clientes con altos ingresos y bajos beneficios y pérdidas (normalmente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estos beneficios).
  • «Desiertos de ganancias», sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen ganancias mínimas pero consumen alrededor del 50% de los recursos de la compañía.

Una empresa puede dar forma a su nuevo modelo de negocio para dirigirse a cualquiera de sus segmentos de beneficios, aunque es extremadamente difícil involucrar a más de uno. Las siguientes empresas han generado altos beneficios sostenidos al centrarse en segmentos de beneficios específicos con modelos de negocio innovadores que aumentan el valor del cliente o reducen los costos de servicio.

Profit Peak Clientes

Aumento del valor.

Hace varios años, la división de motores de aviones de GE tenía una visión que transformó su industria. En el pasado, la compañía había vendido motores, piezas de repuesto y servicios en gran medida de forma independiente. Cada segmento era cada vez más vulnerable a la competencia de precios de competidores de nichos específicos.

El avance de los ejecutivos de GE fue entender que sus clientes de aerolíneas realmente querían aviones que volaran sin problemas y no los componentes que permitieron que esto sucediera. En respuesta, elaboraron un nuevo modelo de negocio, OnPoint, vendido como «poder por hora».

La aerolínea no paga por los motores, sino por el tiempo que están volando. Ahora el fabricante del motor tiene un fuerte incentivo para mejorar la confiabilidad de sus motores, pero también un fuerte apalancamiento para expulsar a proveedores de mantenimiento de terceros. GE eliminó esencialmente a sus competidores redefiniendo su industria, y en el proceso, la línea de negocio de GE en aviación se convirtió en uno de sus segmentos de más rápido crecimiento.

Menor costo.

Swagelok produce dispositivos de control de flujo. Su división Silicon Valley contaba con dos segmentos principales de clientes: laboratorios universitarios y plantas de fabricación de semiconductores. Los laboratorios universitarios tenían altos márgenes brutos, y los semiconductores “fabs” tenían márgenes brutos bajos, por lo que la fuerza de ventas favoreció a los laboratorios.

Cuando la compañía comenzó a utilizar métricas de beneficios basados en transacciones, se sorprendió al ver que los laboratorios tenían bajos beneficios netos, mientras que los fabs tenían un alto beneficio neto. El problema del laboratorio era que cada pedido era para un experimento diferente, que requería mucho tiempo de ingeniería y generaba muchos retornos.

Los fabs, por otro lado, emitieron pedidos estándar de todo un año que no requerían ningún costo adicional. En respuesta, la empresa decidió acelerar sus ventas de fabs y, en el campo del laboratorio, contratar y capacitar a estudiantes de posgrado en cada universidad para asesorar a los investigadores en la selección de productos, eliminando virtualmente sus costos de ingeniería y rentabilidad. Las ganancias se dispararon.

Clientes de drenaje de beneficios

Aumento del valor.

Nalco produce y distribuye productos químicos para sistemas de tratamiento de agua. Los productos básicos de la empresa estaban sometidos a la presión de los precios de los competidores. Nalco decidió instalar monitores inalámbricos en tanques químicos de los clientes que les permitieron leer la reducción de productos químicos. Esta información permitió a Nalco reducir los costos de entrega, y también descubrió que les permitía reducir los costos de fabricación.

Sin embargo, los gerentes de Nalco tenían una visión crítica: al monitorear la tasa real de reducción de productos químicos y compararla con la tasa que tendría el sistema si funcionara eficientemente, podían determinar si el sistema de un cliente tenía problemas operativos. Cuando vieron un problema, alertaron a los ingenieros del cliente.

Dado que el costo de un sistema de mal funcionamiento era muchas veces el costo de los productos químicos, Nalco se convirtió en un socio estratégico crucial, y una vez que habían colocado monitores en los tanques de los clientes y establecieron estrechas relaciones de trabajo con los ingenieros de los clientes, tenían ventajas que los competidores no podían superado. Las guerras de precios desaparecieron.

Menor costo.

Taggart Brothers (no su nombre real) es un minorista de productos electrónicos de consumo. Cuando los gerentes realizaron un análisis de beneficios basado en transacciones, descubrieron que cerca de la mitad de los beneficios de la compañía fueron erosionados por sus tiendas de menor venta en el último trimestre ya que los productos caducaban.

Cuando los gerentes investigaron más a fondo, descubrieron que el problema era que los gerentes posponían la venta de estos productos con la esperanza de que se materializara un aumento de ventas. Esto les impidió almacenar sus estantes con nuevos productos en el pico de la temporada introductoria de ventas. Esta era la verdadera fuente de los drenajes de ganancias.

Cuando se pusieron en contacto con el centro de distribución, los administradores de abastecimiento explicaron que su política de almacén, al final del ciclo de vida, consistía en enviar productos a las tiendas de acuerdo con la demanda histórica hasta que el almacén se quedara sin existencias.

Las tiendas de gran volumen podían vender estos productos, pero en las tiendas de bajo volumen, estaban obstruyendo los estantes. La respuesta fue simple y sin costo: recorte los envíos a las tiendas de bajo volumen un mes antes de detener los envíos a las tiendas de mayor volumen. Las ganancias pasaron por el techo.

Profit Clientes del desierto

Aumento del valor.

SKF es fabricante y distribuidor de rodamientos. Su negocio OEM dominó sus ventas, mientras que su negocio de posventa estaba rezagado. Como respuesta, los líderes de la compañía crearon una nueva división de posventa. El nuevo gestor del mercado de accesorios vio que la división tenía dos segmentos muy diferentes.

El mercado de accesorios industrial proporcionaba rodamientos para máquinas, mientras que el mercado de recambios automotriz vendía rodamientos a reparadores de automóviles. Los clientes del mercado de accesorios industriales necesitaban minimizar el tiempo de inactividad de la máquina para el reemplazo de rodamientos, mientras que los clientes del mercado de accesorios automotrices necesitaban determinar el rodamiento adecuado para el trabajo y adquirir las instrucciones y accesorios necesarios para realizar el trabajo.

En respuesta, el equipo directivo desarrolló kits de mantenimiento (incluidos selladores y limpiadores) para los clientes industriales con el fin de prolongar la vida útil de los rodamientos. Para los clientes de automoción, desarrollaron cientos de kits específicos para el trabajo, que incluían piezas, herramientas, accesorios e instrucciones. Los beneficios aumentaron en dos dígitos.

Menor costo.

Pacific Distributors (tampoco su nombre real) distribuye cerveza, vino y otras bebidas. Cuando los gerentes observaron sus métricas de ganancias basadas en transacciones, se mostraron complacidos de ver que sus marcas de anclaje de alta venta (por ejemplo, Budweiser, Miller) tenían bajos márgenes brutos pero altos beneficios. Se sorprendieron al descubrir que sus cervezas artesanales de rápido crecimiento y alto margen bruto estaban perdiendo dinero.

Inmediatamente asumieron que el problema era que entregaban diariamente a los grandes minoristas. Sin embargo, cuando miraron más de cerca, descubrieron que sus numerosos clientes pequeños —las tiendas de comestibles y de conveniencia de la esquina — estaban causando la pérdida. El problema era que Pacific entregaba varias veces por semana a cada tienda pequeña. Mientras que las marcas de anclaje de alto volumen generaron suficientes dólares de margen bruto para pagar los costos de recogida y entrega, las cervezas artesanales de bajo volumen tenían costos de recolección y entrega que superaban con creces los dólares del margen bruto (a pesar de que el margen bruto era un alto por ciento de los ingresos).

Cuando preguntaron a los representantes de ventas por qué estaban entregando tan a menudo, los representantes respondieron que tenían un gran servicio: cada pedido se envió al día siguiente. Cuando los gerentes preguntaron por qué estaban tomando tantos pedidos, los representantes respondieron que sus gerentes de ventas estaban controlados por cuántos pedidos tomaban los representantes cada día, por lo que se revolvieron para tomar tantos pedidos como fuera posible. Simplemente tomando dos órdenes por semana en lugar de tres, todo el segmento se volteó a un alto beneficio.

Segmento derecho, modelo de negocio correcto

Cuando los mercados cambian, tienes que repensar tu posicionamiento estratégico y modelo de negocio. En el período posterior a la pandemia, se trata de una necesidad de vida o muerte. Como dijimos antes, para tener éxito, necesitas hacer dos cosas bien: tienes que apuntar a un segmento de mercado defendible y crear un modelo de negocio que te permita ganar contra competidores que van detrás de tu segmento objetivo.

Sobre todo, tienes que elegir a tus clientes, diciendo que no a los que no encajan. Y usted tiene que crear un modelo de negocio innovador y de alto beneficio basado en proporcionar a sus clientes objetivo más valor para el cliente o menor costo para servir (o ambos).

La lección del éxito de Amazon no es que se dirigió a clientes que todos los demás perdieron. Es que Amazon, junto con los otros gigantes digitales, se dirigió al segmento de mercado de clientes pequeños que ya tenían todos los demás: las otras empresas no habían sometido a estos clientes a una innovación intensiva. Amazon, por otro lado, construyó un modelo de negocio completo y ganador para capturar el segmento y se mantuvo enfocado en mejorarlo sin descanso.

Los mercados cambian, y los modelos de negocio tienen que cambiar en paralelo. El éxito depende de la constante innovación del modelo de negocio. Al mantener un enfoque constante en orientar el segmento correcto con el modelo de negocio adecuado, creará años de crecimiento rentable.

Emprender siempre conlleva riesgos y aprendizajes, pero los objetivos de un joven emprendedor le generan un mayor carácter en el mundo de los negocios.

Klever Tee Time / Ana Guerrero

Emprender puede dar miedo, sin embargo existen muchos mitos que hacen que suene imposible alcanzar el objetivo empresarial propuesto; por el contrario existen algunas verdades que van dando forma al camino que va sumando las experiencias del futuro CEO. 

Durante el proceso de consolidación del proyecto existen diversos factores que requieren estar presentes como la medición de los objetivos, analizar la competencia directa del producto o servicio y una actualización constante del plan de negocio.

Para poder cumplir nuestros objetivos, debemos quitar de nuestra mente todos los estereotipos y pensamientos que podrían afectar nuestra decisión, es por eso que hoy vamos a desenmascarar algunos de los mitos y verdades en torno a los jóvenes visionarios. 

  • Tener una buena idea es lo más importante: Pues es la disciplina la que marca la diferencia entre un sueño y una empresa próspera en cualquier sector industrial. 
  •  Lo más importante es el financiamiento: El capital es muy importante, sin embargo la realidad demuestra que pocas personas estarán dispuestas a invertir en una empresa a menos que vean resultados. Por eso la importancia de centrarse en la planificación y los procesos, para que en un futuro tu empresa se vuelva un imán para inversionistas.
  • Para emprender es necesario tener mucho dinero: La mayoría de los negocios exitosos y de grandes empresarios empezaron con poco capital y fueron creciendo paulatinamente. Grandes empresas comenzaron dentro de un garaje. 
  • Si el primer intento no tiene éxito es porque es mal emprendedor: La verdad es que, la mayoría de las veces, los grandes empresarios fracasaron en más de una oportunidad antes de llegar al éxito.
  • Es mejor mantener la idea en secreto para que nadie la robe: Compartir el proyecto con personas exitosas en el negocio y buscar asesoría puede ser útil para encaminar mejor la idea inicial y hacer una ejecución más eficaz de otros recursos.

Estas y muchas otras circunstancias viven en la mente de los emprendedores y los limita a tomar decisiones. ¿Qué otros tipos de mitos conoces?